Ein kritischer Erfolgsfaktor für (digitale) BürgerInnenbeteiligung ist die interne Organisation der Verwaltung. Der Königsweg ist eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit im Projekt. Dies hilft nicht nur der (digitalen) BürgerInnenbeteiligung. Es kann auch der Start für eine neue Arbeitsweise in der Verwaltung sein.
Einer der knappsten Ressourcen in der öffentlichen Verwaltung ist Zeit. Es ist also keine Überraschung, das ein Mangel an Zeit der Knackpunkt für viele ambitionierte Projekte ist. Aufgaben und Rollen so zu verteilen, dass genug Zeit für das entsprechende Projekt zur Verfügung steht, ist häufig ein unüberwindbares Hindernis für gute Ideen.
Das ist kein exklusives Problem digitaler BürgerInnenbeteiligungsprojekte. Aber in diesen wird es oft besonders deutlich. Speziell in kleineren Gemeinden mit unter 50.000 Einwohnern, gibt es meistens niemanden, der sich ausschließlich um die BürgerInnenbeteiligung kümmert. Entsprechend würde ein(e) MitarbeiterIn eine unbekannte Aufgabe als “Zusatzarbeit” bekommen. Und das stößt selten auf Gegenliebe.
Und selbst wenn es eine(n) BürgerInnenbeteiligungsexperten/ - in gibt, heißt das noch nicht, dass sich diese Person mit der digitalen BürgerInnenbeteiligung auskennt und sich in dieser Welt zuhause fühlt.
Obwohl viele Verwaltungen Probleme damit haben, eine Person zu finden, die das komplette Projektmanagement schultern könnte, besteht ein Widerstand gegen die Verteilung der Aufgaben auf mehrere MitarbeiterInnen. Das klassische Argument ist dann, dass die interne Struktur nicht flexibel genug sei, um MitarbeiterInnen aus verschiedenen Abteilungen an einem Projekt gemeinsam arbeiten zu lassen,
Stattdessen werden häufig die Projekte verschoben und eine langwierige Umstrukturierung in Angriff genommen, die die Verwaltung passend zu den neuen Anforderungen aufstellen soll.
Dieses Vorgehen löst aber nicht die eigentliche Herausforderung. Und sie passt auch nicht mehr in eine Zeit in der sich Anforderungen ständig ändern. Wenn viele Projekte nicht umgesetzt werden können, weil sie nicht eindeutig in die Jobbeschreibung eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin fallen, dann wird es Zeit, die interne Arbeitsweise komplett zu überdenken.
Gerade digitale BürgerInnenbeteiligungsprojekte können ein Leuchtturmprojekt für so eine neue Form der Zusammenarbeit werden. Sie können schnell und einfach als bereichsübergreifendes Projekt aufgesetzt werden. So wird die zeitliche Belastung für den Einzelnen verringert ohne die Wirksamkeit des Projektes zu gefährden. Gleichzeitig kann dieser bereichsübergreifende Ansatz als Beispiel für eine neue Form der Zusammenarbeit dienen und so die ganze Verwaltungsarbeit beeinflussen.
Silodenken blockiert Projekte
Bei Projekten, die verschiedene Kompetenzen erfordern, liegt die Herausforderung nicht so sehr darin, die richtigen Personen für den Job zu finden, sondern die Arbeit so zu reorganisieren, dass diese Personen am Projekt teilnehmen können. Aufgaben müssen umverteilt, Rollen angepasst werden und neue Projektteams geformt werden.
Aber das geht nur, wenn die organisatorischen Strukturen dies zulassen. Bürokratische Regeln und eine strenge Trennung der Abteilungen können zu unüberwindbaren Hürden werden.
Die Folge sind Silos, in denen die MitarbeiterInnen isoliert von anderen Abteilungen, anderen Fähigkeiten und Kenntnissen arbeiten. Ganze Abteilungen arbeiten ohne die Möglichkeit und/ oder der Motivation zur Zusammenarbeit.
Solche Silo-Organisationen gibt es nicht nur in der öffentlichen Verwaltung. Bis heute hält sich diese Struktur hartnäckig über alle Arten von Organisationen hinweg. Und das ist ein Problem. Denn statt gemeinsam einer Welt mit sich ständig ändernden Herausforderungen zu begegnen, werden Wissen, Lösungen und Fähigkeiten in der jeweils eigenen Abteilung gehalten. Entsprechend langsam fließen Informationen, Aufgaben werden häufig von den falschen Personen bearbeitet und die MitarbeiterInnen denken nicht die komplette Organisation mit. Das verschlechtert nicht nur die tägliche Arbeit, es hindert die Verwaltung auch daran, neue Projekte zu beginnen und sich weiterzuentwickeln.
Fortschritt erfordert Flexibilität
Die Anforderung nach mehr Anpassungsfähigkeit ist für den öffentlichen Sektor besonders herausfordernd. Denn während alle Welt nach Flexibilität schreit, ist die Arbeit der öffentlichen Verwaltung besonders stark strukturiert und reglementiert. Und das aus gutem Grund. Ein striktes Regelwerk soll Willkür und den verschwenderischen Umgang mit Steuergeldern verhindern. Auf der anderen Seite behindert eine zu starre Organisation den Wandel. Wenn neue Projekte nicht realisiert werden können, weil unflexible Strukturen dies verhindern, kann es keinen Fortschritt geben. Die öffentliche Verwaltung muss aber in der Lage sein agil auf neue Situationen zu reagieren, wenn sie den Kontakt zu den Menschen nicht verlieren will. Denn die Gesellschaft und ihre Anforderungen verändern sich mittlerweile konstant. Der öffentliche Sektor muss sich auf diese neue Welt einstellen.
Ein gutes Beispiel hierfür ist die schleppend vorangehende Digitalisierung des öffentlichen Sektors. Sicherlich haben die Probleme bei der digitalen Transformation viele Ursachen, aber die starre interne Organisation findet sich fast immer unter den Top-3 Gründen. Eine so umfassende Transformation wie die Digitalisierung der Verwaltung erfordert ein Mindestmaß an Veränderungsbereitschaft aller Teile einer Organisation.
Aber sowohl Struktur als auch Kultur der öffentlichen Verwaltung sind häufig zu eingefahren, um eine Offenheit für den Wandel zu entwickeln. Stattdessen erlebt man in diesem Fall häufig Veränderungsresistenz auf allen Ebenen.
Dabei macht die Fähigkeit, flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren jede Organisation stärker und resilienter. Eine flexiblere Struktur hätte also große Vorteile, auch für die öffentliche Verwaltung.
Silos einreißen durch bereichsübergreifende Projekte und transversales Management
Ein Veränderungsbeschleuniger ist das sogenannte transversale Management. Mit dieser Art zu arbeiten werden komplexe Projekte beherrschbar, indem man sie vom Start weg bereichsübergreifend aufsetzt. Dadurch wird die starre, hierarchische Silo-Struktur von Anfang an aufgelöst und durch eine flexible Arbeitsweise ersetzt, bei der es nicht um Zuständigkeiten geht, sondern um Fähigkeiten, und wie man diese am besten einsetzt.
Mit dem transversalen Ansatz werden öffentliche Verwaltungen agiler und sind in der Lage, flexibel auf sich verändernde Anforderungen zu reagieren. Aber das ist kein Selbstläufer. Silo-Strukturen einzureißen ist ein komplexer und langwieriger Prozess, der von allen Beteiligten mitgetragen werden muss.
Deswegen kann man diese neue Arbeitsweise nicht einfach von einen auf den anderen Tag verordnen. Stattdessen sollte man sich dem Zielbild gemeinsam und in kleinen Schritten nähern. Und der passende erste Schritt ist ein erstes transversales Projekt.
So kann die Verwaltung eine andere Art der Zusammenarbeit austesten ohne gleich die gesamte Organisation zu ändern. Im Verlauf des Projekts gewöhnt sich das Projektteam an die neue Art der Arbeit und erkennt die Vorteile an der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit. Sie werden zu “Change-Agents”, die die ganze Organisation beeinflussen. So werden die Silo-Grenzen aufgeweicht und können mit der Zeit eingerissen werden.
… digitale BürgerInnenbeteiligung als optimales Test-Projekt
Digitale BürgerInnenbeteiligung bietet den perfekten Rahmen, um das transversale, bereichsübergreifende Arbeiten auszutesten:
1. Erfolgreiche BürgerInnenbeteiligung erfordert bereichsübergreifende Zusammenarbeit
Damit ein BürgerInnenbeteiligungsprojekt erfolgreich ist, müssen Erfahrung, Kompetenzen und Entscheidungsmacht verschiedener Abteilungen zusammenfließen. Die Aufgaben im Vorfeld, während des Projekts und im Nachgang sind so unterschiedlich, dass dafür sehr unterschiedliche Fähigkeiten benötigt werden. Es erfordert zum Beispiel ein komplett anderes Skillset, zielgerichtet über das Projekt nach außen zu kommunizieren als die Ergebnisse am Ende für eigene Entscheidungen aufzubereiten.
Das komplette Projekt in die Hände eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin zu geben, wäre nicht nur schwierig für die jeweilige Person sondern würde auch den Erfolg des Projektes gefährden. Anstatt die Person, deren Jobtitel den Anforderungen am nähesten kommt mit allen Aufgaben zu überfordern, sollte die Arbeit auf verschiedene MitarbeiterInnen aufgeteilt werden. Wenn alle ein paar Stunden in Aufgaben investieren, die ihren Fähigkeiten entsprechen, beschleunigt das den Prozess und sorgt für höhere Qualität.
Deswegen achten wir in den Civocracy Partner Projekten auch immer darauf, dass wir mit einem Team aus unterschiedlichen Abteilungen arbeiten, bei denen jede(r) die Rolle übernimmt, die den eigenen Fähigkeiten und Interessen entspricht - unabhängig vom Jobtitel. Bei einer Reihe von Online-Konsultationen der Stadt Lyon rund um den ÖPNV arbeiteten beispielsweise der Projektmanager der Verkehrsabteilung eng mit einem Kommunikationsmanager aus der Zentralabteilung zusammen. So wurden Zeit und Ressourcen effizient verteilt und die Effektivität durch den Mix aus Erfahrung und Fähigkeiten gesteigert.
2. Ein müheloser Schritt in Richtung Digitalisierung
Die Digitalisierung des öffentlichen Sektors ist ein komplexer und langwieriger Prozess. Aber häufig sind die einzelnen Schritte simpel. Zum Beispiel indem man den Angestellten erlaubt, sich mit digitalen Werkzeugen vertraut zu machen und positive Erfahrungen mit ihnen zu sammeln.
Als die Region Auvergne-Rhône-Alpes ihr digitales BürgerInnenbeteiligungsprojekt gestartet hat, gab es speziell ein Team-Mitglied in der Verwaltung, das sich unsicher fühlte, eine digitale Plattform zu bedienen. Aber als sie begann, sich mit der Plattform zu beschäftigen und lernte, sie zu benutzen, wuchs ihre digitale Kompetenz und ihr Selbstvertrauen - Fähigkeiten, die sich auch in späteren Projekten für sie auszahlten.
Für MitarbeiterInnen im öffentlichen Dienst, die der Digitalisierung skeptisch gegenüberstehen, kann ein solcher Lernprozess sehr wertvoll sein. Wenn sie sehen, wie einfach sich das digitale Werkzeug bedienen lässt während sich gleichzeitig das Resultat (die Kommunikation mit den BürgerInnen) verbessert, steigt die Akzeptanz digitaler Werkzeuge.
Und durch die Einbindung von MitarbeiterInnen verschiedener Abteilungen, haben auch Personen, die sonst eher keinen Kontakt mit innovativen Werkzeugen haben, die Möglichkeit sich auszuprobieren und die Möglichkeiten der Digitalisierung zu erleben. Auch dies hilft, interne Barrieren gegen Technologie abzubauen.
3. Ein kollaborativer Ansatz für ein kollaboratives Projekt.
Die zentrale Aussage der BürgerInnenbeteiligung stimmt nicht nur für das Verhältnis Verwaltung zu BürgerInnen. Zusammenarbeit entfesselt ungeahntes Potential. Erfahrungen und Kompetenzen zu teilen, gemeinsam an Aufgaben zu arbeiten und voneinander zu lernen, wirkt sich immer positiv auf das Endergebnis aus.
Wer sich für Zusammenarbeit mit den BürgerInnen einsetzt, sollte diesen Gedanken auch in der internen Organisation leben.
4. Ein erster Schritt in Richtung modernes Projektmanagement
Jede Reise beginnt mit dem ersten Schritt. Die transversale Arbeitsweise in einem BürgerInnenbeteiligungsprojekt zu testen, kann eine positiven Sog erzeugen, den zukünftige Projekte nutzen können.
Als die Stadt Lyon ihre digitale Plattform für Bürgerinnenbeteiligung 2018 ins Leben rief, stammte die Projektmitglieder aus unterschiedlichen Abteilungen und hatten noch nie zusammengearbeitet. Im Laufe der ersten Konsultationen teilten sie Verantwortlichkeiten auf und profitierten von den jeweiligen Kompetenzen. Dieser kollaborative Ansatz war ein wichtiger Baustein für den Erfolg des Projektes und hatte einen großen Einfluss auf die gesamte Verwaltung.
Die Fachreferentin Marie-Helene Nougarede, die Teil des Projektteams gewesen war sagte später, dass die transversale Arbeitsweise dabei geholfen hat, die Projektziele zu erreichen und das sie jetzt “versuchen diese Art zu arbeiten in der gesamten Organisation zu verbreiten”.
Für viele Angestellte des öffentlichen Diensts wird ein transversales Projekt das erste Mal sein, dass sie mit Kollegen aus anderen Abteilungen zusammenarbeiten. Das stärkt die Empathie, denn sie verstehen, wie diese Abteilungen arbeiten, welchen Zwängen sie unterliegen und wie sie intern aufgestellt sind. Dies macht es einfacher, in Zukunft über die eigenen Bereichsgrenzen zu denken und zu handeln. Der Blick für die Interessen der gesamten Verwaltung wird geschärft. Zusätzlich lernen sie von den fachfremden Kollegen neue Fähigkeiten und es ist wahrscheinlicher, dass sie insgesamt kollaborativer arbeiten.
Die Umsetzung eines neuen Projektes, das sowohl zeitintensiv ist, als auch unterschiedliche Fähigkeiten erfordert, kann so schwierig erscheinen, dass Organisationen sich scheuen, diese anzugehen. Aber durch den Ansatz der transversalen Arbeitsweise, profitiert man doppelt. Das Projekt wird ein Erfolg während gleichzeitig eine effektivere Art zu arbeiten erprobt und etabliert wird.
Deswegen unterstützt Civocracy seine Partner dabei, transversale Projektteams aufzustellen und anzuleiten. Denn eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit in der Verwaltung hilft, digitale BürgerInnenbeteiligung erfolgreicher zu machen
Wollen Sie mehr darüber erfahren, wie wir unseren Partnern beim erfolgreichen Projektmanagement helfen? Schreiben Sie uns unter:: contact@civocracy.org .